Адхократические (органические) структуры в организации



Традиционные структуры (их еще называют «жесткими», «механистическими», «неадаптивными») все чаще стали на практике уступать место принципиально

новому их классу — классу адаптивных (или органических) структур. Для того чтобы подчеркнуть принципиальные различия этих двух классов, понятию

бюрократии (от которой, в конечном итоге, произошли все разновидности структур первого класса) противопоставляется понятие адхократии, адхократических

структур (от лат. adhocrасу — ad hoc — специальный, предназначенный для данного случая; и греч. kratos — власть, господство). Адхократические (органические)

структуры — это не вариация и не модификация бюрократического принципа. Они строятся на принципах и идеях, радикально отличных от него. Внутри данного

класса выделяются четыре основных типа структур: проектная организация, матричная структура, организация конгломератного типа и свободная структура.

Проектная организация — это временная структура, созданная для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее квалифицированных сотрудников

организации для максимально эффективного ее решения. Она, конечно, не предназначена для построения организации в целом, однако существенно

облегчает решение многих и притом наиболее сложных внутриорганизационных задач, а тем самым и содействует деятельности организации в целом.

Главные ее преимущества — концентрация лучших сил на каком-либо участке работы, задачах, создание «ориентированной на цель команды».

Матричная организация — самый, пожалуй, известный вариант проектной организации и всего класса адаптивных структур, получивший наибольшее

распространение. Главная черта матричной организации — это двойное подчинение проектной (шире — рабочей) группы. Эти группы («проекты») подчиняются

одновременно и руководителю проекта, и руководителю того функционального отдела, в котором они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так

называемыми проектными полномочиями, а руководители функциональных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс этих полномочий может

сильно варьироваться, а его отклонения либо в сторону власти руководителя проекта, либо — линейного руководителя как раз и определяются спецификой

конкретной управленческой или производственной задачи.

Матричные структуры в целом более гибки, используют преимущества функциональных и дивизиональных структур в сочетании с преимуществами свободных

структур, открывают большие возможности для координации работ, они более динамичны и «резистентны» к внешним воздействиям. Однако им присущи и

недостатки, главный из которых — их сложность и, как следствие, трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма организации. Большие

проблемы возникают также из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментальному принципу управления —

принципу единоначалия. Это, в частности, является источником перманентных конфликтов как между линейными и проектными руководителями, так и между

членами проектных групп.

Менее зримым, очевидным и измеримым становится результат работы каждого исполнителя, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности возникают

и в налаживании межличностных отношений. Особо необходимо подчеркнуть, что в собственно психологическом плане матричная структура ставит

исполнителей в двойственную позицию («двойное подчинение») и порождает тем самым одну из разновидностей общего психологического феномена

маргинальности. В отличие от маргинальное™ руководителя, это — маргинальность исполнителя.

Организация конгломератного типа характеризуется тем, что в пределах одной организации сочетаются два или более рассмотренных выше типа структур.

Так, например, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом — линейно-функциональная, а в третьем —

матричная организация.

Наиболее современным организационным типом структур является свободная структура. Она не имеет жесткой и стабильной организации, а изменяет ее и

приобретает тот или иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и стоящих в тот или иной момент основных задач. В ней, таким образом,

функциональное разделение заменяется структурой, ориентированной на результат. Свободные структуры характеризуются очень низкой степенью

формализации и иерархической соподчиненности; принятие решений в них максимально децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на

профессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуправлении.

Главным достоинством и основным назначением свободных структур является способность быстро и гибко отвечать на высококонкурентные, сложные и

быстро меняющиеся внешние условия. Главный же их недостаток — слабая административная управляемость, а также возможность использования только в

узком диапазоне условий — лишь при наличии высокого уровня профессиональной компетентности исполнителей.

Источник: Карпов А.В. Психология менеджмента




Также читайте:

 
Поиск по сайту

Популярные темы

Новые тесты

Это интересно
2010-2017 Psyhodic.ru
Все замечания, пожелания и предложения присылайте на admin@psyhodic.ru